Ocupar el propio lugar: cuando ayudar se convierte en intromisión

Cuando un líder hace el trabajo de su equipo, el de sus superiores o el de sus colegas, ya sea porque se lo piden o por decisión propia, está ocupando la silla de otra persona. Y cuando alguien se sienta en una silla que no es suya, el sistema entero lo resiente.

Esta historia reúne lo que he visto en varios equipos directivos.

Un ejecutivo llegó a una sesión con una frase que no he olvidado:

—Tengo la sensación de que alguien se está sentando en la silla que yo ocupo.

—¿Quién cree que lo está haciendo? —le pregunté.

Me habló de una colega: brillante, servicial, comprometida, con una enorme capacidad de sacrificio. Su jefe la valoraba y la promovía. Vista desde arriba, su gestión era impecable.

—No sé si el problema es mío o de ella —me dijo—. Pero siento malestar, siento que afecta mi rendimiento, y quiero hacerme cargo.

—¿Le pasa solo a usted?

—No. Lo hemos hablado en el equipo. Es una sensación de intromisión de todos.

Cuando alguien quiere hacerlo todo

Había proyectos nuevos que necesitaban quién los sacara adelante. Sin embargo, ella quería hacer también lo que otros ya hacían. Con el tiempo, el patrón se intensificó: varios colegas dejaron de hacer lo que antes hacían, y su carga crecía cada vez más.

Hasta que ella también llegó pidiendo ayuda:

—La gente dejó de hacer lo que le corresponde y me lo deja a mí. Estoy cansada. Es mucho trabajo y no me alcanza el tiempo para lo mío.

Esto es lo que ocurre en un sistema: cuando alguien insiste en sentarse en su silla, el otro termina por levantarse. Y, de paso, se quita un peso de encima.

Había algo más difícil de ver. La retroalimentación no le entraba: «hago las cosas bien», «eso es insignificante», «el problema son los otros». Después de años de reconocimiento desde arriba, era natural que no viera lo que pasaba a su alrededor.

El resultado era paradójico. La dirección estaba satisfecha con los proyectos logrados, es decir, con la tarea. Pero la dinámica del equipo, el nosotros, estaba seriamente afectada, y con ella el bienestar de todos, incluido el de ella.

El principio del orden

Jan Jacob Stam, en Alas para un cambio, describe los principios esenciales que mueven a todo sistema humano: el deseo de ser completo, el deseo de intercambio y el deseo de alcanzar su destino. A ellos se suma el orden intrínseco, el más complejo de todos: cada persona tiene un lugar, y el sistema funciona cuando cada quien ocupa el suyo.

Ese orden no es jerarquía. Todas las funciones son necesarias, porque cada una aporta un valor que el sistema necesita.

El impacto en el sistema

Cuando una persona asume las tareas y responsabilidades de los demás, se produce lo que yo llamo una centralización destructiva: el equilibrio del equipo se rompe. Un sistema vivo se sostiene en el movimiento, la interacción y la retroalimentación entre sus partes, y eso es lo primero que se pierde:

1. Sobrecarga: todo pasa por una persona, que se convierte en cuello de botella.
2. Atrofia: los demás dejan de usar sus capacidades y el equipo pierde su capacidad de organizarse solo.
3. Silencio: la retroalimentación deja de circular, porque nadie quiere abrir la conversación.
4. Desgaste: el cansancio y el malestar se vuelven el clima del equipo.

Para mantenerse en equilibrio, un sistema necesita confianza en que cada función cumple su papel. Querer controlarlo todo convierte un sistema vivo y adaptable en un mecanismo rígido y frágil.

Lo que pasó

El ejecutivo decidió no esperar a que la situación cambiara sola. Se preparó para abrir la conversación como protagonista, no como víctima.

Empezó por lo que los unía: el propósito común del equipo. Le agradeció sus aportes, que eran muchos y reales. Luego le contó lo que estaba observando y cómo se sentía. Y al final hizo lo más difícil, un pedido explícito:

—Necesito que me permitas hacer mi trabajo.

Ella le explicó cómo lo veía:

—Yo solo quiero ayudar. Así es como entiendo el trabajo en equipo.

Él no le discutió su intención. Le contó que el equipo no lo estaba viviendo así.

Esa conversación no terminó con un ganador, sino con un acuerdo: cada uno se enfocaría en su rol, y se lo dirían abiertamente si la dinámica volvía a aparecer.

El ejecutivo retomó su rol. Ella, con una conciencia más amplia de la situación, empezó a ajustarse. En las reuniones de equipo comenzaron a nombrar explícitamente quién hacía qué y para cuándo. Ese gesto, tan simple, fue devolviendo a cada uno su silla: poco a poco, la misma dinámica invitaba a todos a hacerse cargo de lo suyo.

Los viejos hábitos no desaparecieron del todo. De vez en cuando volvían a asomarse, de un lado y del otro. La diferencia es que ahora podían nombrarlos, y ajustarse era mucho más sencillo.

Lo que este equipo necesitaba

La brecha no era de resultados, sino de orden: una persona ocupaba el lugar de otros, y otras soltaron el propio.

La solución pasa por devolver a cada quien su lugar. No hace falta un culpable; hace falta una conversación que nombre lo que todos sienten y nadie dice, y que haga explícito qué le corresponde a cada función y cómo se pide y se ofrece ayuda, sin imponerla.

Actuar les corresponde a todos, porque es un sistema:

• A ella: reconocer su propio lugar y confiar en el de los demás.
• A sus colegas: volver a sentarse en su silla.
• A su líder: mirar también el nosotros, y no solo la tarea. Lo que se reconoce desde arriba le dice al equipo qué se espera de cada uno.

¿Y usted? ¿Hay alguna silla en su equipo que está ocupando sin que nadie se la haya pedido, o una silla propia que dejó vacía?

Liliana Castro Ledesma · Prama Consulting